Ai ROBOTICS, AI 마케팅·소비자 인사이트·글로벌 성장으로 뷰티테크 확장(The Worldfolio)

# AI 로보틱스, AI 마케팅·소비자 인사이트·글로벌 성장으로 뷰티테크 확장

AI 로보틱스는 제품 개발과 AI 기반의 자체 마케팅을 결합한 일본의 뷰티테크 기업이다. 윤스(Yunth)와 같은 브랜드와 BJC 인수를 기반으로, 이 회사는 이커머스, 살롱 유통, 데이터 기반 고객 확보를 통합하면서 특히 미국을 중심으로 글로벌 확장을 목표로 하고 있다.

다쓰카와 마코토 | AI 로보틱스 대표

J-뷰티는 국제적으로 높은 평가를 받고 있지만, 글로벌 시장의 현실은 더 복잡해 보인다. 일본 화장품 기업들의 현재 글로벌 위상을 어떻게 보는가, 그리고 한국, 유럽, 미국 경쟁사들과 비교해 J-뷰티의 위치를 어떻게 평가하는가?

우리는 J-뷰티라는 개념 자체에 특별히 강한 비중을 두지 않는다. 해외 소비자들이 단지 일본산이거나 한국산이라는 이유만으로 제품을 선택한다고 생각하지 않기 때문이다. 역사적으로 일본 화장품은 중국에서 널리 소비되었지만, 중국은 이제 경제적 전환점에 접근하고 있으며 특히 고가 제품에 대한 수요가 감소하고 있다고 본다.

일본 화장품 산업을 논할 때는 국내 시장 규모와 일본 기업들이 실제로 해외에서 창출하는 매출을 구분하는 것이 중요하다. 일본 최대 기업조차 국내 매출을 포함해 약 1조 엔의 매출을 기록하며, 그다음 규모 기업들은 연간 약 3,000억 엔을 창출한다. 글로벌 관점에서 이들의 존재감은 상당히 작다. 미국의 세포라나 얼타 뷰티를 방문하면 이를 알 수 있는데, 기껏해야 일본 최대 브랜드를 위한 작은 코너를 발견할 수 있을 정도다. 현실은 J-뷰티라는 용어가 암시하는 이미지보다 훨씬 더 어렵다.

세계 최대 기업과 비교하면 격차는 더욱 두드러진다. 프랑스의 선도적 제조사는 연간 약 8조 엔의 매출과 약 1조 6,000억 엔의 이익을 기록한다. 이익만으로도 일본 최대 화장품 기업의 연간 매출을 크게 초과한다. 시가총액이 약 36조 엔에 달해, 규모 차이가 너무 커서 두 회사를 직접적 경쟁자라고 부르기도 어려울 정도다.

그러나 오늘날 가장 강력한 모멘텀은 프랑스나 미국이 아닌 한국 기업에서 나온다. 한국의 주요 뷰티 기업이 명확한 사례를 보여주는데, 가장 최근 분기에는 매출의 약 90%가 해외에서 발생했다. 그 국제 사업의 약 절반이 미국에서 이루어졌으며, 미국 매출의 대부분은 아마존을 통해 창출되었다. 우리는 유사한 전략으로 미국 시장을 개발할 계획이다. 우리는 일본에서 누구보다도 한국 기업들의 국제 확장 방식을 면밀히 연구했다고 믿으며, 그 지식의 상당 부분을 흡수했다.

이러한 배경 속에서 AI 로보틱스는 다른 길을 걸었다. 자체 브랜드를 개발하기 전에 기존 화장품 기업들의 마케팅을 담당했고, 2021년 윤스를 출시한 뒤 다른 기업 지원에서 철수했다. 그 시절이 현재 비즈니스 모델의 기반을 어떻게 마련했는가?

2021년 무렵까지 우리의 주요 사업은 화장품 기업들에게 마케팅 지원을 제공하는 것이었다. 특히 국내 한 대기업의 경우, 우리는 가장 많은 신규 고객을 확보한 광고 대행사 중 하나로 평가받았다고 생각한다. 중요한 점은 이것이 주로 온라인 사업이었고, 특히 이커머스에 집중했다는 것이다.

고객사를 위해 많은 고객을 확보하면서 우리는 그 결과로 얻은 지식, 데이터, 경험을 내부에 축적했다. 약 4년 동안 우리는 이 정보를 자체 시스템에 투입해 AI를 훈련시켰다. 마케팅을 효과적으로 자동화하려면 방대한 훈련 데이터가 필요하다. 자체 브랜드를 갖기 전부터 우리는 어떤 광고가 성과를 내는지, 다양한 이니셔티브가 구매 행동에 어떻게 영향을 미치는지를 수년간 학습해 왔다.

결국 우리는 극히 높은 정밀도로 자체적으로 제품을 마케팅할 수 있는 단계에 도달했고, 그 역량을 자체 제품에 적용할 때가 되었다고 판단했다. 2021년 윤스를 출시함과 동시에 다른 기업 지원을 완전히 중단했다. 자체 사업에 전념하는 결정이었으며, 우리 발전의 주요 전환점 중 하나였다.

지금까지 온라인 시장에 대해 논했다. 이커머스는 뷰티 제품 구매의 약 9%에 불과하고, 약 91%는 여전히 오프라인 매장에서 이루어진다고 한다. 이것이 오프라인 전략을 강화하게 된 계기인가? 전문 뷰티 제품과 살롱 유통 네트워크를 갖춘 BJC 인수가 디지털 고객 확보 역량과 오프라인 구매 행동을 어떻게 연결할 것인가?

그렇다. 이것은 우리 사업에서 전략적으로 중요한 부분이다. 이미 이커머스를 통해 상당한 점유율을 확보했기 때문에, 다음 성장 단계에서는 자연스럽게 오프라인으로 확장해야 하며, 올해 초부터 이 분야에서 노력을 강화해 왔다.

그런 맥락에서 BJC는 특히 매력적이었다. 이 회사는 뷰티 및 헤어 살롱 관련 사업을 포함한 전문 뷰티 분야에서 운영되며, 그 제품들은 소비자들이 실제로 서비스를 받고 구매하는 물리적 장소와 연결되어 있다. 우리의 기술을 활용하면 특정 뷰티 제품을 구매할 가능성이 높은 소비자들을 식별하고 접근할 수 있다. 그 제품이 살롱에서만 판매된다면, 우리는 그 소비자들에게 해당 살롱 방문을 유도할 수 있고, 방문하면 구매 확률이 높아진다. 이는 우리가 전통적으로 뛰어난 고객 확보 역량과 BJC의 물리적 유통 네트워크 사이에 연결점을 만들어 준다. 이러한 강한 궁합이 인수의 이유 중 하나였다.

우리의 AI와 마케팅 기술은 BJC에서 추가 성장을 이끌 수 있으며, BJC는 우리에게 이커머스와는 상당히 다른 살롱 네트워크에 대한 접근성을 제공한다. 궁극적으로 우리는 BJC의 제품과 자체 제품 모두를 국제적으로, 특히 미국에 중점을 두고 확장할 준비를 하고 있다. 온라인과 오프라인은 대립하는 전략이 아니며, BJC는 이 두 세계를 연결하는 중요한 다리다.

국제 확장으로 넘어가자. 해외 전략의 독특한 점은 일본 기업이라는 사실 자체를 핵심 판매 포인트로 삼지 않는다는 것이다. K-beauty가 강한 모멘텀을 유지하는 가운데, 국적을 강조하기보다 해외 소비자의 니즈를 충족시키겠다는 의지와 글로벌에서 성공하는 일본 기업이 되겠다는 목표를 어떻게 조화시키는가?

현실은 북미나 유럽에서 진정으로 유의미한 매출을 달성하는 일본 브랜드는 극소수다. 바로 그래서 우리가 그 상황을 바꾸는 최초의 기업 중 하나가 되고자 한다. 해외 사람들이 이런 기업이 일본에서 등장했다는 것을 인식하게 하고 싶다.

그러나 동시에 우리는 일본을 브랜드의 중심 정체성으로 강하게 내세우지 않는다. BTS의 뷔를 홍보대사로 기용한 것도 J-뷰티를 전면에 내세우는 것이 가장 강력한 전략이라고 생각하지 않기 때문이다.

훨씬 더 중요한 것은 전 세계 소비자들이 무엇을 원하는지 이해하고 그 기대에 부응하기 위해 노력하며, 그 이해를 우리의 마케팅 기술과 결합하는 것이다. 소비자가 우리의 최우선 순위다. 우리는 한국 기업이 되려는 것이 아니라, 한국 기업에게 배우는 것이다. 우리의 목표는 글로벌에서 성공할 수 있는 무언가를 창출하는 것이다.

그 글로벌 야망 속에서 미국이 중심 시장으로 보인다. KOL, 디지털 광고, 브랜딩, 그리고 메타와의 협업을 미국을 위한 통합 전략으로 어떻게 결합할 계획인가?

KOL은 절대적으로 필수적이다. 아직 세부 사항을 말할 수는 없지만, 우리는 한국 기업들과 경쟁할 수 있는 임팩트 높은 전략을 개발하고 있다. 그러나 그것은 전략의 일부에 불과하다. 동시에 기술 측면에서 우리는 페이스북과 인스타그램을 운영하는 메타와 함께 SELL이라는 마케팅 시스템을 공동 개발했다. 미국에서 두 플랫폼의 존재를 고려하면, SELL은 앞으로 광고 전달과 디지털 마케팅에서 중요한 이점이 될 수 있다.

더 넓은 요점은 좋은 제품이 단지 좋다는 이유만으로 팔리지 않는다는 것이다. 구매 과정을 세분화하면 뚜렷한 단계가 있다. 먼저 제품이 존재한다는 것을 인지시키고, 다음으로 관심을 높여 원하게 만들고, 마지막으로 실제 구매를 하게 하는 것이다. 각 단계에서 서로 다른 유형의 마케팅이 서로 다른 역할을 한다.

인플루언서는 매우 효과적이지만, 그것만으로 충분한 물량과 규모를 창출하기는 어렵다. 광고만으로도 불충분하다. 많은 사람에게 도달할 수는 있지만, 진정으로 제품을 원하게 만드는 데는 한계가 있다. 따라서 우리의 전략은 인플루언서와 광고, 또는 온라인과 오프라인 중에서 선택하는 것이 아니라, 각각의 역할을 이해하고 결과를 측정하며 결합하는 것이다.

결과 측정에 대한 이러한 강조가 접근 방식의 가장 독특한 측면으로 보인다. SELL이 실제로 어떻게 작동하는지, 그리고 AI 기반 자동화를 도입하기 전에 축적한 지식에 활동이 어떻게 기반을 두고 있는지 설명해 줄 수 있는가?

우리는 마케팅과 관련된 모든 변수를 수치화하고 주관적 판단에 의존하지 않고 결과를 양적으로 측정한다. 온라인 광고가 한 예이다. AI는 우리가 크리에이티브라고 부르는 대량의 광고 소재를 지속적으로 생성한다. 예를 들어 A, B, C, D 네 가지 버전이 성과에 따라 끊임없이 경쟁한다. A가 특히 강한 반응을 얻으면 B, C, D는 제거되고 새로운 B, C, D 버전이 생성된다. 이러한 경쟁과 교체의 순환이 항상 계속된다.

우리는 KOL 마케팅에도 같은 접근 방식을 적용한다. 이 시스템은 특정 인물이 특정 콘텐츠를 게시했을 때 어떤 일이 일어나는지, 이후 매출이 어떻게 반응하는지를 추적하도록 설계되었다. 기본 원칙으로 우리는 일반적으로 결과를 측정할 수 없는 광고를 피한다. SELL은 AI가 이 과정을 자동으로 수행할 수 있게 하는 시스템이다.

그러나 단순히 AI를 도입한다고 해서 기계가 갑자기 사람보다 훨씬 뛰어난 결과를 만들어내는 것은 아니다. AI는 좋은 마케팅이 무엇인지 이해해야 한다. 우리의 강점은 이 기술을 개발하기 전부터 우리 스스로를 일본 최고의 마케팅 조직 중 하나로 여겼다는 것이다. 어떤 종류의 광고가 제품을 판매할지 이미 이해하고 있었기 때문에 그 지식을 AI에 가르칠 수 있었다.

AI는 하루 24시간, 연중 365일 쉬지 않고 작동해 광고 성과를 유지하고 개선할 수 있다. SELL은 인간 마케터를 대체하기 위한 것이 아니다. 그것은 우리의 지식을 사람이 유지하기 극히 어려운 규모와 빈도로 지속적으로 적용하고 최적화할 수 있게 하는 메커니즘이다.

설명하신 것이 작동하는 이유는 귀사가 자체 마케팅을 직접 처리하기 때문이다. 많은 전통적 제조사들이 마케팅을 광고 대행사에 아웃소싱하는 반면, 귀사는 거의 전부를 사내에서 수행한다. 왜 이 구조적 차이가 그렇게 중요하며, 왜 제조사와 대행사 간의 전통적 관계가 귀사의 모델을 모방하기 어렵게 만드는가?

이것은 우리와 다른 기업들 사이의 가장 큰 차이 중 하나다. 제조사들은 일반적으로 제품을 기획, 개발, 생산한 다음 마케팅을 대행사에 맡긴다. 이는 아마 많은 제조사에 해당하며, 마케팅을 사내로 가져오는 것은 극히 드물다. 그 결과 많은 제조사들이 내부에 충분한 전문성을 갖추지 못한다. 반면 우리는 마케팅의 약 99%를 사내에서 수행한다. 우리는 제품을 만들 수 있고, 또한 직접 마케팅하고 판매할 수 있다. 두 가지 역량을 모두 갖추고 있기 때문에 계속 학습하고 개선할 수 있다.

문제는 광고 대행사가 본질적으로 노동 집약적 조직이라는 것이다. 그들은 많은 인력을 고용하고 캠페인을 수동으로 관리하며, 보상은 결과와 직접적으로 연결되지 않는다. 그들은 기본적으로 받은 예산을 관리하는 대가로 보수를 받는다. 이것이 구조적 딜레마를 만든다. 수천 명의 운영자를 둔 기업이 인간 개입을 없애고 운영을 자동화하고 싶다고 말하는 것은 자체 조직 구조와 모순된다. 이것이 대행사들이 완전한 AI 기반 운영으로 전환하기 어려운 이유다.

한쪽에는 제품을 만들 수 있지만 마케팅 전부를 내부에서 관리할 수 없는 제조사들이 있다. 다른 쪽에는 필요한 역량을 갖추고 있지만 노동 집약적이기 때문에 완전 자동화가 어려운 대행사들이 있다. 이것이 우리와 같은 위치의 기업이 구조적으로 등장하기 어려운 이유이며, 이 조합이 주요 차별화 요소다.

그렇다면 AI 로보틱스를 단순히 화장품 제조사로만 봐서는 안 되는 이유도 분명해진다. 이 회사의 진정한 핵심은 마케팅 기술과 제품 개발 능력의 결합이 아닌가?