펌텍코리아, K-Beauty 포장에서 글로벌 솔루션으로 확장(The Worldfolio)
(원문 제목: Pumtech Korea Expands from K-Beauty Packaging to Global Solutions)
검색 키워드 : K-beauty
뉴스 요약
- 펌텍코리아, 펌프 기반 포장 혁신과 글로벌 판매 네트워크 확장
- 장기적인 고객 신뢰와 관계 안정성 강조
- 뉴욕 사무소 개설 및 수출 전략 재설계
뉴스 번역 원문
펌텍코리아는 펌프 기반 포장 혁신, 장기 고객 신뢰, 확장된 글로벌 판매 네트워크를 바탕으로 한국 화장품 포장 리더에서 종합 포장 회사로 진화하고 있다.
최근 몇 년간 글로벌 시장은 계속 확장되고 통합되었으며, 경쟁이 심화되어 글로벌 마인드셋이 한국 기업들에게 필수적이 되었다. K-Beauty와 한국 문화의 부상으로 인해 많은 사람들은 한국 기업들이 이 모멘텀을 활용하여 국제적으로 확장할 전략적 기회를 가졌다고 믿고 있다. 이러한 관점에 동의하는지, 그리고 주요 기회는 어디에 있다고 보는가? 솔직히 말해서, 이것은 나에게 가장 어려운 질문이었다. 이는 좁은 상업적 질문이 아니기 때문이다. 이는 특정 비즈니스 사례보다는 시장의 거시적 흐름과 더 넓은 방향에 관한 질문이다. 개념적 수준에서는 일반적으로 동의한다. K-Beauty와 한국 문화의 영향력의 부상은 현실이며, 이는 기회를 창출한다. 그러나 거시적 서사에서 상업적 현실로 이동하면 산업과 회사에 따라 상당한 차이가 있을 수 있다. 그래서 나는 그것이 어렵다고 느꼈다. 이는 명확하게 정의된 상업적 시장 기회에 관한 질문이 아니라 일반적인 시장 관점에 관한 질문에 가깝다. 그래서 내가 가장 잘 아는 맥락에서 답변하자면, 나는 화장품과 화장품 포장에 구체적으로 집중하고 싶다. 포장에서 내가 가장 중요하다고 생각하는 것은 관계의 안정성, 즉 브랜드 소유자와 공급자 간의 깊이, 신뢰, 장기적인 신뢰성이다. 그렇기 때문에 한국이나 다른 곳에서 새로운 포장 회사가 나타나고 매우 좋은 제품을 개발하고 저렴한 가격에 제공하더라도 다국적 기업들은 즉시 채택하지 않는다. 나는 경험을 통해 이것을 알고 있다. 많은 경우, 글로벌 기업들은 단순히 "좋고" "저렴한" 것 때문에 전환하지 않는다. 그들은 신뢰할 수 있는 작업 관계가 입증될 때 전환한다. 따라서 이미 글로벌 고객과의 관계 안정성을 구축한 공급자에게는 현재 환경이 강력한 기회가 될 수 있다고 믿는다. 그러나 새로 설립된 공급자나 아직 글로벌 관계를 구축하지 않은 공급자에게는 기회가 훨씬 덜 명확하다. 우리 산업에서는 관계가 단순히 있으면 좋은 것이 아니라 기본적이다.
국제적으로 화장품 포장 산업은 Amcor, HCP Packaging, Albea, Silgan 등과 같은 대규모 플레이어들에 의해 점점 더 형성되고 있다. 그런 환경에서 펌텍은 다른 회사들과 어떻게 차별화하는가? 첫째, 글로벌적으로 규모를 가진 주요 플레이어들이 있다는 것은 사실이다. 그러나 동시에 전체 포장 회사의 수는 엄청나다. 이는 포장에만 국한된 것이 아니라 많은 산업에서 공통적이다. 여전히 화장품 포장에서는 공급자가 많다는 사실이, 어느 정도는 내가 앞서 말한 것의 증거이다: 관계가 중요하다. 관계가 그렇게 중요하지 않았다면, 한두 개의 대기업이 전체 시장을 지배했을 것이다. 대신, 많은 공급자들이 계속 존재하는 이유는 고객들이 시간이 지남에 따라 신뢰하는 파트너 네트워크를 구축하기 때문이다. 그렇다고 해서 차별화가 자연스럽게 어려운 것은 아니다. 포장은 근본적으로 제조 기반 산업이다. 제조 기반 비즈니스는 디자인과 도구가 필요하다. 특정 포장 형식을 만들기 위해 디자인과 생산 시스템을 준비하면, 그 설정은 완전히 다른 제품을 생산하는 데 단순히 사용할 수 없다. 다시 말해, 특정 디자인과 제조 능력에 투자하면 전문화된다. 결과적으로 포장 회사들은 특정 유형의 포장에 매우 전문화되었다. 그러나 고객의 관점에서 보면, 그들은 단지 한 가지 유형의 포장만 필요로 하지 않는다. 제품을 개발하고 출시하기 위해서는 여러 형식, 여러 구성 요소, 종종 여러 기술이 필요하다. 이는 거의 필연적으로 고객이 여러 포장 공급자와 협력해야 한다는 것을 의미한다. 과거에는 대형 화장품 회사들이 그 복잡성을 관리할 내부 시스템과 인적 인프라를 가지고 있었다. 그들은 많은 다른 공급자로부터 다양한 종류의 포장을 소싱할 수 있는 능력을 가지고 있었다. 그러나 시장이 발전함에 따라, 한국뿐만 아니라 특히 미국과 프랑스와 같은 곳에서 많은 소규모 독립 브랜드들이 등장했다. 이러한 브랜드들은 종종 동일한 소싱 능력을 가지고 있지 않다. 그들은 팀, 시스템, 경험이 부족하여 제품을 빠르게 개발하고 출시하면서 여러 공급자 관계를 관리할 수 없다. 이는 시장에서 새로운 필요성을 창출한다: 다양한 유형의 포장을 통합적으로 제공할 수 있는 포장 파트너. 다른 회사들이 한두 가지 카테고리를 공급할 수 있다면, 우리는 거의 모든 카테고리를 공급할 수 있다. 최근에 나는 이러한 능력의 폭이 우리에게 의미 있는 차별화 포인트가 되었다고 믿는다.
25년 이상 동안 여러 분야에서 꾸준히 능력을 확장하고 한국에서 명확한 시장 리더로 성장해왔다. 그 과정에서 아모레퍼시픽과 LG생활건강과 같은 주요 그룹과 장기적인 협력을 구축했다. 돌아보았을 때, 1위 자리에 오르는 데 가장 중요한 요소는 무엇이었고, 경쟁자들과 다르게 지속하기 위해 무엇을 했는가? 내 아버지가 회사를 설립하셨고, 그분이 항상 말씀하셨던 것은 회사는 10년마다 스스로를 재창조할 수 있어야 한다는 것이었다. 그는 적어도 10년에 한 번은 회사가 새로운 것을 창조하고, 정체성을 발전시키고, 다음 단계에 대비할 수 있어야 한다고 믿었다. 그 사고방식은 우리가 2010년에 내린 중요한 결정에 영향을 미쳤다. 그 해에 우리는 동시에 두 가지 제품을 출시했다: 콤팩트 용기와 드로퍼. 우리는 2010년에 둘 다 개발했고, 둘 다 성공했다. 나는 그 성공이 오늘날 콤팩트 포장에서 우리가 있는 위치의 기초가 되었다고 믿는다. 우리는 드로퍼 내에 펌프 메커니즘을 통합하는 중요한 개념도 개발했다. 그래서 우리 제품의 한 가지 주요 차이점은 펌프 기반 포장 시스템이라는 것이다. 우리의 콤팩트 포장에는 내부에 펌프 메커니즘이 있다. 드로퍼 포장에도 내부에 펌프가 있다. 형태와 사용 경험은 다르지만, 기본적인 혁신은 펌프 기반 시스템이다.
이 기술이 해외 시장에 진입하고 성공하는 데 중요한 성공 요인인가? 콤팩트 용기의 경우, 나는 우리의 콤팩트 용기가 해외 시장에서 성공할 수 있는 제품이라고 믿는다. 그렇다고 해서 시장이 경쟁적이지 않다는 것은 아니다. 예를 들어, 아모레퍼시픽은 에어 쿠션 제품과 관련 포장 개념을 공개적으로 출시했으며, 우리는 에어 쿠션과 에어리스 콤팩트 제품을 모두 생산한다. 양적으로 보면, 에어 쿠션 생산이 훨씬 더 크다. 에어리스 콤팩트는 에어 쿠션과 같은 양으로 생산되지 않는다. 그러나 나는 그것에 대해 불만이 없다. 오히려 에어리스 콤팩트를 개발함으로써 우리는 콤팩트 시장에 진입하고 기술적 기초와 신뢰성을 구축하여 에어 쿠션 생산으로 확장하기가 더 쉬워졌다. 오늘날 우리는 둘 다 생산한다. 내부적으로 우리는 이를 펌프 콤팩트와 에어리스 콤팩트라고 부르며, 에어리스 콤팩트는 여전히 우리의 경쟁력의 핵심 부분이다.
화장품 시장은 매우 빠르게 움직인다. 일부 회사들은 매우 높은 맞춤화와 최적화를 요구하며, 특히 대형 뷰티 그룹들은 그렇고, 반면에 작은 인디 브랜드들은 속도, 빠른 생산, 제품을 시장에 빠르게 출시하는 것을 우선시한다. 어떻게 그렇게 다양한 고객 요구를 관리하고 운영하는가? 우리는 작업을 단계별로 구조화하고, 내부에서 유지할 것과 아웃소싱할 것을 매우 의도적으로 결정함으로써 이를 관리한다. 첫 번째 단계인 개발과 마지막 단계인 조립은 100% 내부에서 처리한다. 이는 가장 중요한 단계이며, 우리는 그것이 완전히 우리의 직접적인 통제 하에 있어야 한다고 믿는다. 두 번째 단계는 개별 구성 요소를 생산하는 것이다. 그 단계에서는 약 50%를 내부에서 생산하고, 나머지 50%는 파트너를 통해 제공하거나 소싱한다. 세 번째 단계는 장식이다. 장식은 우리가 직접 하지 않는다. 우리는 장식을 전문화된 전문가에게 완전히 아웃소싱한다. 그 이유는 장식이 전문 파트너가 종종 더 높은 효율성과 깊은 전문성을 제공할 수 있는 분야이기 때문이다. 우리의 핵심 주위에 이 작은 생태계를 구축함으로써, 우리는 조직을 날씬하고 빠르게 유지한다. 고객이 높은 맞춤화와 프리미엄 수준의 품질을 요구할 때, 우리는 직접 실행하는 비율을 높인다. 인디 브랜드가 속도와 유연성을 요구할 때, 우리는 전문가를 통해 아웃소싱을 더 적극적으로 활용한다. 이것이 우리가 고급 맞춤화와 대규모 민첩성을 균형 있게 유지하는 방법이다.
나는 당신의 B2B 관계 관리, 특히 E-Pumtech 웹사이트와 그것이 채널로서 어떻게 기능하는지에 매우 관심이 있다. 전통적인 계약 관리와 비교하여, 고객이 대체 경로를 통해 제품을 탐색, 선택 또는 조달할 수 있도록 하는 이 접근 방식을 어떻게 차별화할 계획인가? E-Pumtech는 매우 실용적인 이유로 존재한다. 2020년부터 시작된 COVID 동안, 많은 산업이 비대면 모드로 급격히 전환되었다. 회사들이 문을 닫고 사람들이 재택근무를 하게 되면서 고객을 방문하거나 대면 회의를 개최하는 것이 불가능해졌다. 역사적으로 대면 상호작용에 의존했던 우리 산업에서는 매우 혼란스러웠다. 우리는 평소처럼 사업을 할 수 없었기 때문에 E-Pumtech를 구축했고, 인터뷰 전에 본 쇼룸도 구축했다. 2020년과 2021년, 그 2년 동안, 우리는 전통적인 방식으로 할 수 없는 것이 너무 많았기 때문에 주로 이러한 플랫폼을 만들었다. 처음 E-Pumtech를 구축했을 때, 나는 우리 산업이 더 대면적이어야 한다고 믿었다. 화장품 포장은 종종 직접적인 검사, 논의, 실질적인 평가가 필요하기 때문이다. 많은 고객들이 방문하여 포장을 보고, 물리적으로 이해하고 싶어한다. 오늘날에도 여전히 그렇다. 그러나 E-Pumtech의 의미가 COVID의 절정기보다 작아졌음에도 불구하고, 그것은 채널로서 자리 잡았다. 새로운 고객들이 여전히 E-Pumtech를 통해 들어오고 있으며, 그런 의미에서 그것은 여전히 관문으로서의 역할을 한다. 우리는 E-Pumtech를 통해 들어오는 고객을 처리할 수 있는 전담 영업사원이나 고객 관리자가 필요하다. 궁극적으로 E-Pumtech를 통해 들어오는 고객들은 여전히 전통적인 방식으로 사업을 전환한다. 그러나 그 채널은 가치가 있다. 한 가지 중요한 가치는 접근성이다. 일부 잠재 고객들은 우리가 아모레퍼시픽, LG, 로레알 등과 같은 대기업들과 일한다는 것을 알고 있기 때문에 직접 연락하는 것을 주저한다. 작은 팀들은 "거기에 가면 제대로 대우받지 못할 것이다"라고 생각하거나 위축감을 느낄 수 있다. E-Pumtech는 안전한 첫 걸음이 된다. 예를 들어, 5명의 직원으로 구성된 작은 팀으로 새로운 인디 브랜드를 구축하는 사람이 있다면, 그들은 펌텍에 직접 접근하는 것을 주저할 수 있다. 그러나 E-Pumtech를 통해 그들은 더 편안하게 연락을 시작할 수 있다. 이는 심리적 장벽을 낮추고 새로운 관계를 위한 경로를 만든다.
이제 국제적 발자취와 성장, 특히 수출에 대해 논의하고 싶다. 최근에 5천만 달러 수출탑을 수상했다. 축하한다. 고맙다. 하지만 솔직히 말해서, 나는 회장님께 꽤 강하게 혼났다. 그는 우리가 수출탑을 너무 늦게 달성했다고 느꼈다. 그래서 내부적으로는 단순한 축하보다 더 복잡했다. 최근에 뉴욕에 쇼룸이나 거점을 2024년에 중심으로 열었다. 뉴욕 시장에서 구체적으로 어떤 기회를 보고 있으며, 기대하는 바는 무엇인가? 수출은 종종 한국 기업들에게 성장 엔진으로 묘사되지만, 우리에게는 수출 비율이 예상보다 훨씬 낮았다. 그 이유는 우리가 화장품 포장 사업을 다른 회사들, 특히 업계에서 잘 알려진 동료들보다 늦게 시작했기 때문이다. 초기 단계에서는 국내 시장에 집중할 수밖에 없었다. 우리는 스스로 수출 역량을 구축하는 데 많은 투자를 하지 않았다. 대신, 우리는 주로 화장품 포장을 전문으로 하는 딜러를 통해 수출했다. 당시 우리는 직접 수출할 의도가 없었기 때문에, 지역 독점권이나 특정 제품에 대한 독점권과 같은 다양한 조건을 그 딜러들에게 수용했다. 그 결과, 국내 시장이 더 안정화되고 우리가 더 진지하게 수출해야 한다고 결정했을 때, 상황은 이미 매우 복잡했다. 우리가 원하는 방식으로 수출하기가 어려워졌다. 그런 다음 COVID가 발생했고, 많은 수출 채널이 붕괴되었다. 따라서 2023년경부터 우리는 수출 전략을 재설계하기 시작했다. 우리는 많은 기존 계약을 정리하고, 적절한 경우 벤더 관계를 계속 유지하면서 특정 독점 조건을 해결했다. 2024년부터 우리는 수출을 늘리기 위해 벤더 시스템과 직접 판매 시스템을 결합한 전략을 운영하고 있다. 뉴욕 사무소를 여는 것이 그 전략의 첫 번째 단계였다. 우리는 여러 가지 이유로 뉴욕을 선택했다. 첫째, 인디 브랜드 운동과 생태계가 특히 미국에서 두드러졌다.
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최근 몇 년간 글로벌 시장은 계속 확장되고 통합되었으며, 경쟁이 심화되어 글로벌 마인드셋이 한국 기업들에게 필수적이 되었다. K-Beauty와 한국 문화의 부상으로 인해 많은 사람들은 한국 기업들이 이 모멘텀을 활용하여 국제적으로 확장할 전략적 기회를 가졌다고 믿고 있다. 이러한 관점에 동의하는지, 그리고 주요 기회는 어디에 있다고 보는가? 솔직히 말해서, 이것은 나에게 가장 어려운 질문이었다. 이는 좁은 상업적 질문이 아니기 때문이다. 이는 특정 비즈니스 사례보다는 시장의 거시적 흐름과 더 넓은 방향에 관한 질문이다. 개념적 수준에서는 일반적으로 동의한다. K-Beauty와 한국 문화의 영향력의 부상은 현실이며, 이는 기회를 창출한다. 그러나 거시적 서사에서 상업적 현실로 이동하면 산업과 회사에 따라 상당한 차이가 있을 수 있다. 그래서 나는 그것이 어렵다고 느꼈다. 이는 명확하게 정의된 상업적 시장 기회에 관한 질문이 아니라 일반적인 시장 관점에 관한 질문에 가깝다. 그래서 내가 가장 잘 아는 맥락에서 답변하자면, 나는 화장품과 화장품 포장에 구체적으로 집중하고 싶다. 포장에서 내가 가장 중요하다고 생각하는 것은 관계의 안정성, 즉 브랜드 소유자와 공급자 간의 깊이, 신뢰, 장기적인 신뢰성이다. 그렇기 때문에 한국이나 다른 곳에서 새로운 포장 회사가 나타나고 매우 좋은 제품을 개발하고 저렴한 가격에 제공하더라도 다국적 기업들은 즉시 채택하지 않는다. 나는 경험을 통해 이것을 알고 있다. 많은 경우, 글로벌 기업들은 단순히 "좋고" "저렴한" 것 때문에 전환하지 않는다. 그들은 신뢰할 수 있는 작업 관계가 입증될 때 전환한다. 따라서 이미 글로벌 고객과의 관계 안정성을 구축한 공급자에게는 현재 환경이 강력한 기회가 될 수 있다고 믿는다. 그러나 새로 설립된 공급자나 아직 글로벌 관계를 구축하지 않은 공급자에게는 기회가 훨씬 덜 명확하다. 우리 산업에서는 관계가 단순히 있으면 좋은 것이 아니라 기본적이다.
국제적으로 화장품 포장 산업은 Amcor, HCP Packaging, Albea, Silgan 등과 같은 대규모 플레이어들에 의해 점점 더 형성되고 있다. 그런 환경에서 펌텍은 다른 회사들과 어떻게 차별화하는가? 첫째, 글로벌적으로 규모를 가진 주요 플레이어들이 있다는 것은 사실이다. 그러나 동시에 전체 포장 회사의 수는 엄청나다. 이는 포장에만 국한된 것이 아니라 많은 산업에서 공통적이다. 여전히 화장품 포장에서는 공급자가 많다는 사실이, 어느 정도는 내가 앞서 말한 것의 증거이다: 관계가 중요하다. 관계가 그렇게 중요하지 않았다면, 한두 개의 대기업이 전체 시장을 지배했을 것이다. 대신, 많은 공급자들이 계속 존재하는 이유는 고객들이 시간이 지남에 따라 신뢰하는 파트너 네트워크를 구축하기 때문이다. 그렇다고 해서 차별화가 자연스럽게 어려운 것은 아니다. 포장은 근본적으로 제조 기반 산업이다. 제조 기반 비즈니스는 디자인과 도구가 필요하다. 특정 포장 형식을 만들기 위해 디자인과 생산 시스템을 준비하면, 그 설정은 완전히 다른 제품을 생산하는 데 단순히 사용할 수 없다. 다시 말해, 특정 디자인과 제조 능력에 투자하면 전문화된다. 결과적으로 포장 회사들은 특정 유형의 포장에 매우 전문화되었다. 그러나 고객의 관점에서 보면, 그들은 단지 한 가지 유형의 포장만 필요로 하지 않는다. 제품을 개발하고 출시하기 위해서는 여러 형식, 여러 구성 요소, 종종 여러 기술이 필요하다. 이는 거의 필연적으로 고객이 여러 포장 공급자와 협력해야 한다는 것을 의미한다. 과거에는 대형 화장품 회사들이 그 복잡성을 관리할 내부 시스템과 인적 인프라를 가지고 있었다. 그들은 많은 다른 공급자로부터 다양한 종류의 포장을 소싱할 수 있는 능력을 가지고 있었다. 그러나 시장이 발전함에 따라, 한국뿐만 아니라 특히 미국과 프랑스와 같은 곳에서 많은 소규모 독립 브랜드들이 등장했다. 이러한 브랜드들은 종종 동일한 소싱 능력을 가지고 있지 않다. 그들은 팀, 시스템, 경험이 부족하여 제품을 빠르게 개발하고 출시하면서 여러 공급자 관계를 관리할 수 없다. 이는 시장에서 새로운 필요성을 창출한다: 다양한 유형의 포장을 통합적으로 제공할 수 있는 포장 파트너. 다른 회사들이 한두 가지 카테고리를 공급할 수 있다면, 우리는 거의 모든 카테고리를 공급할 수 있다. 최근에 나는 이러한 능력의 폭이 우리에게 의미 있는 차별화 포인트가 되었다고 믿는다.
25년 이상 동안 여러 분야에서 꾸준히 능력을 확장하고 한국에서 명확한 시장 리더로 성장해왔다. 그 과정에서 아모레퍼시픽과 LG생활건강과 같은 주요 그룹과 장기적인 협력을 구축했다. 돌아보았을 때, 1위 자리에 오르는 데 가장 중요한 요소는 무엇이었고, 경쟁자들과 다르게 지속하기 위해 무엇을 했는가? 내 아버지가 회사를 설립하셨고, 그분이 항상 말씀하셨던 것은 회사는 10년마다 스스로를 재창조할 수 있어야 한다는 것이었다. 그는 적어도 10년에 한 번은 회사가 새로운 것을 창조하고, 정체성을 발전시키고, 다음 단계에 대비할 수 있어야 한다고 믿었다. 그 사고방식은 우리가 2010년에 내린 중요한 결정에 영향을 미쳤다. 그 해에 우리는 동시에 두 가지 제품을 출시했다: 콤팩트 용기와 드로퍼. 우리는 2010년에 둘 다 개발했고, 둘 다 성공했다. 나는 그 성공이 오늘날 콤팩트 포장에서 우리가 있는 위치의 기초가 되었다고 믿는다. 우리는 드로퍼 내에 펌프 메커니즘을 통합하는 중요한 개념도 개발했다. 그래서 우리 제품의 한 가지 주요 차이점은 펌프 기반 포장 시스템이라는 것이다. 우리의 콤팩트 포장에는 내부에 펌프 메커니즘이 있다. 드로퍼 포장에도 내부에 펌프가 있다. 형태와 사용 경험은 다르지만, 기본적인 혁신은 펌프 기반 시스템이다.
이 기술이 해외 시장에 진입하고 성공하는 데 중요한 성공 요인인가? 콤팩트 용기의 경우, 나는 우리의 콤팩트 용기가 해외 시장에서 성공할 수 있는 제품이라고 믿는다. 그렇다고 해서 시장이 경쟁적이지 않다는 것은 아니다. 예를 들어, 아모레퍼시픽은 에어 쿠션 제품과 관련 포장 개념을 공개적으로 출시했으며, 우리는 에어 쿠션과 에어리스 콤팩트 제품을 모두 생산한다. 양적으로 보면, 에어 쿠션 생산이 훨씬 더 크다. 에어리스 콤팩트는 에어 쿠션과 같은 양으로 생산되지 않는다. 그러나 나는 그것에 대해 불만이 없다. 오히려 에어리스 콤팩트를 개발함으로써 우리는 콤팩트 시장에 진입하고 기술적 기초와 신뢰성을 구축하여 에어 쿠션 생산으로 확장하기가 더 쉬워졌다. 오늘날 우리는 둘 다 생산한다. 내부적으로 우리는 이를 펌프 콤팩트와 에어리스 콤팩트라고 부르며, 에어리스 콤팩트는 여전히 우리의 경쟁력의 핵심 부분이다.
화장품 시장은 매우 빠르게 움직인다. 일부 회사들은 매우 높은 맞춤화와 최적화를 요구하며, 특히 대형 뷰티 그룹들은 그렇고, 반면에 작은 인디 브랜드들은 속도, 빠른 생산, 제품을 시장에 빠르게 출시하는 것을 우선시한다. 어떻게 그렇게 다양한 고객 요구를 관리하고 운영하는가? 우리는 작업을 단계별로 구조화하고, 내부에서 유지할 것과 아웃소싱할 것을 매우 의도적으로 결정함으로써 이를 관리한다. 첫 번째 단계인 개발과 마지막 단계인 조립은 100% 내부에서 처리한다. 이는 가장 중요한 단계이며, 우리는 그것이 완전히 우리의 직접적인 통제 하에 있어야 한다고 믿는다. 두 번째 단계는 개별 구성 요소를 생산하는 것이다. 그 단계에서는 약 50%를 내부에서 생산하고, 나머지 50%는 파트너를 통해 제공하거나 소싱한다. 세 번째 단계는 장식이다. 장식은 우리가 직접 하지 않는다. 우리는 장식을 전문화된 전문가에게 완전히 아웃소싱한다. 그 이유는 장식이 전문 파트너가 종종 더 높은 효율성과 깊은 전문성을 제공할 수 있는 분야이기 때문이다. 우리의 핵심 주위에 이 작은 생태계를 구축함으로써, 우리는 조직을 날씬하고 빠르게 유지한다. 고객이 높은 맞춤화와 프리미엄 수준의 품질을 요구할 때, 우리는 직접 실행하는 비율을 높인다. 인디 브랜드가 속도와 유연성을 요구할 때, 우리는 전문가를 통해 아웃소싱을 더 적극적으로 활용한다. 이것이 우리가 고급 맞춤화와 대규모 민첩성을 균형 있게 유지하는 방법이다.
나는 당신의 B2B 관계 관리, 특히 E-Pumtech 웹사이트와 그것이 채널로서 어떻게 기능하는지에 매우 관심이 있다. 전통적인 계약 관리와 비교하여, 고객이 대체 경로를 통해 제품을 탐색, 선택 또는 조달할 수 있도록 하는 이 접근 방식을 어떻게 차별화할 계획인가? E-Pumtech는 매우 실용적인 이유로 존재한다. 2020년부터 시작된 COVID 동안, 많은 산업이 비대면 모드로 급격히 전환되었다. 회사들이 문을 닫고 사람들이 재택근무를 하게 되면서 고객을 방문하거나 대면 회의를 개최하는 것이 불가능해졌다. 역사적으로 대면 상호작용에 의존했던 우리 산업에서는 매우 혼란스러웠다. 우리는 평소처럼 사업을 할 수 없었기 때문에 E-Pumtech를 구축했고, 인터뷰 전에 본 쇼룸도 구축했다. 2020년과 2021년, 그 2년 동안, 우리는 전통적인 방식으로 할 수 없는 것이 너무 많았기 때문에 주로 이러한 플랫폼을 만들었다. 처음 E-Pumtech를 구축했을 때, 나는 우리 산업이 더 대면적이어야 한다고 믿었다. 화장품 포장은 종종 직접적인 검사, 논의, 실질적인 평가가 필요하기 때문이다. 많은 고객들이 방문하여 포장을 보고, 물리적으로 이해하고 싶어한다. 오늘날에도 여전히 그렇다. 그러나 E-Pumtech의 의미가 COVID의 절정기보다 작아졌음에도 불구하고, 그것은 채널로서 자리 잡았다. 새로운 고객들이 여전히 E-Pumtech를 통해 들어오고 있으며, 그런 의미에서 그것은 여전히 관문으로서의 역할을 한다. 우리는 E-Pumtech를 통해 들어오는 고객을 처리할 수 있는 전담 영업사원이나 고객 관리자가 필요하다. 궁극적으로 E-Pumtech를 통해 들어오는 고객들은 여전히 전통적인 방식으로 사업을 전환한다. 그러나 그 채널은 가치가 있다. 한 가지 중요한 가치는 접근성이다. 일부 잠재 고객들은 우리가 아모레퍼시픽, LG, 로레알 등과 같은 대기업들과 일한다는 것을 알고 있기 때문에 직접 연락하는 것을 주저한다. 작은 팀들은 "거기에 가면 제대로 대우받지 못할 것이다"라고 생각하거나 위축감을 느낄 수 있다. E-Pumtech는 안전한 첫 걸음이 된다. 예를 들어, 5명의 직원으로 구성된 작은 팀으로 새로운 인디 브랜드를 구축하는 사람이 있다면, 그들은 펌텍에 직접 접근하는 것을 주저할 수 있다. 그러나 E-Pumtech를 통해 그들은 더 편안하게 연락을 시작할 수 있다. 이는 심리적 장벽을 낮추고 새로운 관계를 위한 경로를 만든다.
이제 국제적 발자취와 성장, 특히 수출에 대해 논의하고 싶다. 최근에 5천만 달러 수출탑을 수상했다. 축하한다. 고맙다. 하지만 솔직히 말해서, 나는 회장님께 꽤 강하게 혼났다. 그는 우리가 수출탑을 너무 늦게 달성했다고 느꼈다. 그래서 내부적으로는 단순한 축하보다 더 복잡했다. 최근에 뉴욕에 쇼룸이나 거점을 2024년에 중심으로 열었다. 뉴욕 시장에서 구체적으로 어떤 기회를 보고 있으며, 기대하는 바는 무엇인가? 수출은 종종 한국 기업들에게 성장 엔진으로 묘사되지만, 우리에게는 수출 비율이 예상보다 훨씬 낮았다. 그 이유는 우리가 화장품 포장 사업을 다른 회사들, 특히 업계에서 잘 알려진 동료들보다 늦게 시작했기 때문이다. 초기 단계에서는 국내 시장에 집중할 수밖에 없었다. 우리는 스스로 수출 역량을 구축하는 데 많은 투자를 하지 않았다. 대신, 우리는 주로 화장품 포장을 전문으로 하는 딜러를 통해 수출했다. 당시 우리는 직접 수출할 의도가 없었기 때문에, 지역 독점권이나 특정 제품에 대한 독점권과 같은 다양한 조건을 그 딜러들에게 수용했다. 그 결과, 국내 시장이 더 안정화되고 우리가 더 진지하게 수출해야 한다고 결정했을 때, 상황은 이미 매우 복잡했다. 우리가 원하는 방식으로 수출하기가 어려워졌다. 그런 다음 COVID가 발생했고, 많은 수출 채널이 붕괴되었다. 따라서 2023년경부터 우리는 수출 전략을 재설계하기 시작했다. 우리는 많은 기존 계약을 정리하고, 적절한 경우 벤더 관계를 계속 유지하면서 특정 독점 조건을 해결했다. 2024년부터 우리는 수출을 늘리기 위해 벤더 시스템과 직접 판매 시스템을 결합한 전략을 운영하고 있다. 뉴욕 사무소를 여는 것이 그 전략의 첫 번째 단계였다. 우리는 여러 가지 이유로 뉴욕을 선택했다. 첫째, 인디 브랜드 운동과 생태계가 특히 미국에서 두드러졌다.