기술이 Ulta Beauty의 다음 성장 단계의 핵심이다(Glossy)

2025년은 울타 뷰티에게 변혁적인 해가 될 것으로 보이며, 회사의 IT 전략, 기획 및 엔터프라이즈 아키텍처 부사장인 인나 라슨에 따르면 기술이 그 중심에 있을 것입니다. 멕시코로의 국제적 확장을 포함하여, 올해는 울타가 주요 기술 변혁 네 가지를 사업 전반에 완전히 통합할 수 있는 첫 해가 될 것입니다.

라슨에 따르면, 울타는 2024년에 완료된 다년간의 기술 전략을 병행하여 진행해 왔습니다. 이러한 기초적인 변혁에는 디지털 스토어 플랫폼의 완전한 개편, 개선된 가상 시도 경험 및 초개인화가 포함되었습니다. 울타는 또한 백오피스 플랫폼을 SAP S/4HANA 엔터프라이즈 리소스 계획 시스템으로 이전하여 데이터 구조를 단순화하고 더 나은 보고 기능을 만들었습니다. 더 나아가 울타는 여러 데이터 소스와 플랫폼을 하나의 주요 플랫폼으로 결합하여 인공지능과 기계 학습을 위한 기반을 마련했습니다. 이러한 도구를 통해 울타는 데이터 과학을 활용하여 기업 전반에서 더 빠르게 데이터 기반 결정을 내릴 수 있습니다. 마지막으로, 울타는 내부 플랫폼 변혁을 거쳐 모든 구글 클라우드와 마이크로소프트 애저 정보를 단일 제품 모델로 조직하여 원활한 공급망 및 재고 관리를 가능하게 했습니다.

라슨은 "기술자로서 가장 중요한 것은 우리가 구축한 이 놀라운 기초를 어떻게 우선순위화하여 비즈니스가 이 놀라운 역량을 흡수하고 활성화할 수 있도록 하는가입니다"라고 이번 주 NRF의 리테일 빅 쇼에서 글로시에게 말했습니다.

라슨은 울타가 이러한 새로운 기술 발전을 활용하여 국제적 확장 야망과 디지털 혁신을 지원하고, 더 많은 개인화를 창출하며, 운영을 간소화하여 수익성을 높이는 데 초점을 맞출 것이라고 말했습니다. 2024년 3분기 울타의 실적은 12월에 발표되었으며, 전년 대비 1.7% 증가한 25억 3천만 달러를 기록했습니다. 1월 6일 은퇴한 울타의 전 CEO 데이비드 킴벨은 회사의 성장을 4,440만 명의 활성 회원을 보유한 로열티 프로그램 덕분이라고 평가했으며, 이는 전년 대비 5% 증가한 수치입니다. 킴벨은 또한 울타의 마케팅 전략과 간소화된 운영 시스템이 소매업체의 성장에 기여했다고 언급했습니다.

이번 주 NRF 리테일 빅 쇼 패널 이후, 라슨은 글로시와 함께 울타가 기술을 사용하여 비즈니스를 확장하고, 잠재적인 역풍에 대비하며, 혁신과 수익성을 균형 있게 유지하는 방법에 대해 논의했습니다.

울타 뷰티가 신기술을 사용하여 비즈니스를 추진하고 확장하는 방법 "우리는 혁신을 위해 강력한 기초가 필요하기 때문에 많은 성공을 위한 기초적인 변혁을 거쳤습니다. 우리는 업계에서 선도적인 가상 시도 기능을 보유하고 있습니다. 우리는 독특한 비즈니스 모델과 가치 제안을 가지고 있으며, 우리의 가상 카탈로그에서 제품의 디지털 트윈, 즉 가상 카탈로그에 참여하도록 상인들이 인센티브를 받습니다. 우리의 가상 시도 라이브러리는 독특하고 혁신적인 비즈니스 모델 덕분에 가장 크고 강력한 뷰티 카탈로그입니다.

우리는 또한 마케팅 플랫폼을 변혁했습니다. 우리는 마케팅과 개인화의 선도적인 엔진 중 하나인 어도비와 파트너십을 맺었습니다. 우리는 개인화를 오랫동안 해왔지만, 이제는 슈퍼 파워와 슈퍼차지된 플랫폼에서 고객 여정의 모든 측면을 개인화할 수 있습니다. 우리는 새로운 플랫폼을 통해 고객 여정의 모든 단계를 개인화할 수 있는 권한을 부여받았으며, 고객이 우리 매장에서 기대하는 것을 제공합니다."

잠재적인 도전 과제 "우리는 많은 변혁을 겪었으며, 변혁은 모든 조직에게 쉽지 않습니다. 특히 모든 매장, 모든 직원 및 모든 직원에게 영향을 미치는 변혁은 더욱 그렇습니다. 우리가 배운 교훈 중 하나는 기초가 마련된 지금, 신중하게 우선순위를 정해야 한다는 것입니다. 모든 것을 한 번에 하는 것은 훌륭하며, 큰 성공을 위한 기반을 마련하지만, 정말 어렵습니다. 우리는 또한 고객 경험에 대한 예리한 초점을 유지해야 합니다. 우리는 이 놀라운 기초를 가지고 있다는 것을 확신하고 싶습니다. 우리는 많은 역량을 열 수 있지만, 신중하게 우선순위를 정하고 혁신을 열어야 합니다. 고객 경험에 즉각적인 가치를 제공하고, 직원 생산성에 즉각적인 가치를 제공하여 그들이 고객과 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 하되, 큰 학습 곡선으로 그들과 조직을 부담시키지 않는 방식으로 해야 합니다. 또 다른 도전 과제는 물론, 우리는 모두 AI에 대해 경계하고 있다는 것입니다. 챗봇과 대화할 때, '아, 그들이 에이전트가 제공할 것 같은 고객 서비스를 제공할까?'라고 생각합니다. 우리는 기술이 고객과의 신뢰를 형성하고, 그들이 필요로 하는 것을 적시에 제공하며, 고객과 제품 사이에 약간의 기술과 자동화가 있더라도 여전히 고급 서비스를 제공받고 있다는 것을 확신시켜야 합니다."

혁신과 수익성의 우선순위화 "우리는 다행히도 우리의 리더십 팀이 매우 비전적이지만 실용적이기도 하여 항상 혁신을 모색하고 있습니다. 우리는 혁신 팀을 통해 혁신을 모색하고, 전략을 통해 혁신을 모색하며, 모든 비즈니스 유닛에서 혁신을 모색하고 있습니다. 차이점은 우리가 최첨단 혁신을 찾고 있다는 것입니다. 우리는 스타트업에 대한 다음 투자를 어디에 할 것인가를 찾고 있습니다. ... 이는 반드시 모든 혁신이 최첨단으로 확장되거나 매장에 들어간다는 것을 의미하지는 않습니다. 그런 다음, 운영 효율성과 운영 우수성에 특정한 추가 혁신이 있습니다. 이러한 혁신은 직원 생산성을 높이고, 손실 방지를 증가시키고, 손실을 줄이는 데 데이터 과학과 AI/ML을 사용하는 곳일 수 있습니다. 이러한 혁신은 수익성을 개선하지만, 실제로는 수익성을 개선합니다. 그런 다음, 개인화와 같은 혁신이 있으며, 이는 수익을 증가시키거나 혁신 그룹에서 나오는 혁신입니다. 이러한 최첨단 혁신 중 일부는 최첨단 혁신이 되어 운영 생산으로 전환됩니다. ... 따라서 우리는 전체 생태계에 걸쳐 혁신을 가지고 있지만, 이는 다른 단계에 있습니다. ... 우리는 또한 우리가 하고 있는 일을 더 잘, 더 저렴하게, 더 빠르게 할 수 있는 방법을 전략화하고 있습니다. 또는 생산성을 높이고 고객 경험을 개선할 수 있는 방법을 찾고 있습니다. 혁신은 항상 점진적인 투자가 아닙니다. 혁신은 최적화와 비용 절감 및 수익성에 직접적인 긍정적 영향을 미치는 투자가 될 수 있습니다."