View Imaging, 뷰티 브랜드의 채널별 크리에이티브 제작 확장 지원(BeautyMatter)
(원문 제목: How View Imaging Helps Beauty Brands Scale Creative Production Across Channels)
검색 키워드 : sephora
뉴스 요약
- 뷰티 브랜드들이 세포라, 아마존, 틱톡 등 다양한 채널로 확장하면서 브랜드 정체성을 유지하며 콘텐츠를 대규모로 제작하는 것이 핵심 과제로 부상
- 세포라를 고객사로 둔 뉴욕 기반 크리에이티브 프로덕션 파트너 View Imaging은 브랜드 내부팀에 임베디드되어 일관된 콘텐츠 제작을 지원하는 '크리에이티브 프로덕션 전략' 모델을 제시
- 맥킨지 보고서에 따르면 2026년 미국에서 아마존과 틱톡의 뷰티 매출 합계가 세포라와 얼타뷰티 합계를 초과할 전망
뉴스 번역 원문
뷰 이미징, 뷰티 브랜드의 채널별 크리에이티브 제작 확장 지원
핵심 요약:
- 사내 크리에이티브 팀을 위한 것: 제작 관리를 떠안지 않고도 더 많은 유통 채널과 플랫폼에서 브랜드 정체성을 지킬 수 있다.
- 빠르게 성장하는 뷰티 브랜드를 위한 것: 확장 전에 워크플로와 공유 맥락을 갖춰 모든 고객 접점이 일관되게 유지되도록 한다.
- 크리에이티브 및 운영 리더를 위한 것: 장기 파트너가 프로세스 규율과 크리에이티브 판단을 제공해 규모 확장이 브랜드를 희석시키지 않도록 한다.
세 번째 유통사의 사양서와 다섯 번째 플랫폼의 콘텐츠 캘린더 사이 어디쯤에서, 대부분의 뷰티 브랜드는 벽에 부딪힌다. 한두 개 채널에서 자신들의 정체성을 구축한 팀이 이제는 그 동일한 정체성을 필요한 모든 곳에 어떻게 가져갈지 고민해야 하는 것이다.
이 압박은 갈수록 커지고 있다. 맥킨지의 2026년 6월 18일 ‘뷰티 현황’ 보고서에 따르면, 미국에서 아마존과 틱톡의 합산 핵심 뷰티 매출은 2026년에 세포라와 얼타 뷰티의 합산 매출을 넘어설 수 있다. 브랜드 입장에서 각 채널은 저마다의 사양, 콘텐츠 주기, 그리고 같은 질문의 다른 버전을 가져온다. ‘이것도 여전히 우리처럼 들리는가?’
뷰 이미징은 그 벽의 반대편에서 사업을 구축했다. 20년 동안 뉴욕에 기반을 둔 이 크리에이티브 제작 파트너는 뷰티 브랜드가 채널 전반에 걸쳐 일관된 콘텐츠를 제작하는 복잡성 증가를 관리하도록 도왔다.
뷰 이미징은 2006년 피터 룬드크비스트와 함께 시작했다. 그는 해퍼스 바자에서 사진작가 피터 린드버그와 오랜 협업을 포함한 경력을 지닌 디지털 리터칭의 초기 개척자였다. 피터가 기술을 세웠다. 2016년 합류해 현재 최고경영자를 맡고 있는 마리사 베넷이 그것을 확장할 모델을 만들었다. 두 사람은 함께 단일 리터처 스튜디오를 세포라, 라네즈, 이엘에프 뷰티, 그로운 알케미스트, 레스토레이션 하드웨어, 스팽크스 같은 고객을 위해 연간 수천 개의 디지털 자산을 제작하는 풀서비스 크리에이티브 제작 파트너로 성장시켰다.
또 하나의 벤더가 아닌 팀의 확장
뷰 이미징의 모델은 서비스 라인을 중심으로 구축되기보다 브랜드의 사내 팀과 충분히 오래 밀착해 그들 중 하나처럼 생각하는 것이다. 여러 유통사, 유료와 오가닉 콘텐츠를 동시에 다루고 상시 발행 주기를 감당하는 브랜드들은 종종 교체되는 제작 인력이 새로운 협업자가 투입될 때마다 다른 목소리, 다른 품질 수준, 조직 지식의 부재를 초래한다는 것을 발견한다. 뷰 이미징의 접근법은 맥락, 브랜드 정체성, 관리 책임을 유지하고 내부 팀이 바뀌어도 불일치를 잡아내는 내재화된 파트너가 되는 것이다. 많은 고객에게 뷰 이미징의 역할은 보이지 않는 것이다. “이런 경우 우리는 회색 인간이 된다”고 뷰 이미징의 전략 파트너십 및 고객 성공 책임자인 리아 뮐렌펠트가 말했다. 승리는 사내 팀이 만들 것과 구별되지 않는 작업이다. 다른 고객에게는 요청이 반대다. 라네즈 같은 브랜드는 콘셉트 기획부터 전체 캠페인까지 뷰 이미징의 크리에이티브 관점을 위해 이들을 불러들인다.
일회성 재능보다 시스템
“우리는 크리에이티브를 위해 프로세스를 찾아내려 하기보다 프로세스 위에 구축된 크리에이티브 제작 파트너”라고 뮐렌펠트가 말했다. 실제로 이는 뷰 이미징이 브랜드의 정체성, 스타일 가이드라인, 내부 문제점을 이해하는 데 초기에 투자한다는 뜻이다. 여기에는 스타일 가이드 업데이트 관리, 버전 관리 추적, 그리고 크리에이티브 자체를 건드리기 전에 브랜드 자체 팀이 두 차례 전에 내린 결정에서 벗어났을 때 이를 표시하는 것도 포함된다. 이 프로세스 층을 회사는 ‘크리에이티브 제작 전략’이라고 부른다. 브랜드 전략이나 크리에이티브 전략과 구별되는, 작업이 어떻게 만들어지고 검토되고 출시되는지를 결정하는 운영 층이다.
이처럼 프로세스 우선 접근법은 규모가 커질수록 점점 더 가치 있어진다. “규모를 원한다면 시스템이 있어야 하고, 정말로 동일하고 일관된 팀을 원해야 한다”고 베넷이 말했다. 각기 다른 사양과 요구를 가진 여러 유통 채널을 관리하는 브랜드들은 종종 콘텐츠 확장이 단순히 더 많이 생산하는 문제가 아니라는 것을 발견한다. 더 일관되게 생산하는 문제이며, 플랫폼 전반에서 브랜드 정체성이 조각나지 않게 하는 것이다.
산출량이 유일한 목표는 아니다. 가치 제안은 사내 팀이 제작 물류 관리에 쓰는 시간을 줄이고 전략과 크리에이티브 방향에 더 많은 시간을 쓰게 하는 시스템과 공유 맥락을 구축하는 능력이다. 그 전환은 첫날에 일어나지 않는다. 선임 팀원들은 새 협업의 첫 기간을 워크플로를 설계하고 시스템을 조정하는 데 보내며, 효율성은 그 시스템이 자리 잡고 스스로 돌아간 뒤에 나타난다. 관계의 첫 몇 달과 1년째 굴러가고 있는 버전의 차이다.
크리에이티브 제작 파트너가 필요하다는 신호
모든 브랜드가 아직 이런 관계를 필요로 하는 것은 아니다. 그러나 브랜드가 협업 파트너십을 할 준비가 되면 몇 가지 패턴이 나타나는 경향이 있다.
한두 개 채널을 완벽히 익혔지만 그 성공을 확장하지 못한다. 예를 들어 어떤 브랜드는 메타는 해냈지만 틱톡을 공략하거나 제대로 활용되지 않는 핀터레스트 존재감을 키울 자원이 부족할 수 있다.
서로 다른 사양을 가진 여러 유통사를 동시에 다루고 있다. 각 유통사는 서로 다른 문구 요건과 이미지 사양을 가질 수 있고, 모든 결과물을 정리하는 것이 전략에 쓰는 게 나은 시간을 잡아먹기 시작한다.
유료와 오가닉 콘텐츠를 동시에, 상시로 운영하고 있다. 주요 캠페인, 출시, 유통사 마감이 진행 중이지 않은 주가 없다.
최고의 크리에이티브 작업이 리테일 순간에 멈춘다. 어떤 브랜드는 히어로 캠페인에 많이 투자하고 나서 아마존 리스팅이나 매장 활성화 같은 유통사 전용 자산은 나중에 생각할 일로 취급한다. 종종 판매가 일어나는 곳이 바로 그곳인데도 그렇다.
이런 압박 지점들이 복합되기 시작할 때 뷰 이미징의 모델은 다음 단계를 위해 만들어져 있다. 보통 8주짜리 더 작은 파일럿 프로젝트로, 양측이 장기 관계를 약속하기 전에 워크플로를 시험할 수 있게 한다. 첫 주에는 킥오프 브리프로 시작할 수 있고, 뷰 이미징 팀이 이를 검토해 24~48시간 안에 반환하며 누락된 부분을 표시한다. 핵심 제작 작업이 시작되기 전에 빠진 참조 자료나 불완전한 자산 링크 같은 것들이 포함될 수 있다.
기계 뒤의 인간의 눈
제작이 확장되더라도 뷰 이미징은 자동화가 아니라 안목이 콘텐츠가 똑같이 흐려지는 것을 막는다는 생각에 기댄다. 그 기준은 창업자 피터 룬드크비스트의 리터처 배경으로 거슬러 올라가지만, 오늘날 이 크리에이티브 제작 파트너를 차별화하는 것은 그의 기준이 한 개인에게 의존하지 않고 그가 훈련한 팀이 이어가는 뷰 이미징의 기준이 되었다는 점이다. 이는 팀이 인공지능을 사용하는 방식에도 이어진다. 인공지능은 효율성을 위한 도구로 취급되며, 모든 자산이 출시되기 전에 적용되는 안목과 품질 관리를 우회하는 지름길이 아니다.
한 종류 이상의 브랜드를 위해 구축됨
뷰 이미징의 고객 명단에는 주요 유통 브랜드들이 포함돼 있지만, 이 모델이 무한한 예산을 가진 브랜드만을 위한 것은 아니다. 뮐렌펠트는 이 크리에이티브 제작 파트너가 다양한 범위의 브랜드와 일한다고 말했다. “거대한 예산을 가진 것보다 일관성과 장기적 지속 가능성이 더 중요하다.” 베넷도 비슷한 관점을 공유했다. “저는 강한 정체성을 가지고 원하는 것을 아는 열정적인 창업자를 정말 좋아한다.”
창업자가 이끄는 브랜드나 빠르게 성장하는 브랜드는 훨씬 큰 브랜드만큼이나 적합할 수 있다. 특히 성장 전략이 빠른 확장에 달려 있고 성장하면서 버틸 골조를 세워야 할 때 그렇다.
벽의 반대편에서
벽을 넘어서는 브랜드가 반드시 가장 큰 예산이나 가장 큰 내부 팀을 가진 것은 아니다. 압박이 감당하기 어려워지기 전에 더 많은 채널은 단지 더 많은 자산 이상의 것을 요구한다는 것을 인식하는 브랜드다. 작업이 히어로 캠페인에서 리테일 페이지, 유료 소셜, 크리에이터 콘텐츠, 그리고 다음에 오는 어떤 플랫폼으로 이동하든 브랜드를 보호할 공유 시스템이 필요하다.
그래서 초기 파일럿 프로젝트가 핵심이다. 브랜드와 크리에이티브 제작 파트너에게 워크플로를 시험하고 기준을 세우며, 그 관계가 앞으로의 상시 작업을 지원할 수 있는지 결정할 여지를 준다. 사내 팀 주위에 또 하나의 층을 쌓는 것이 아니라, 그 팀이 벽의 반대편 어디에 나타나든 브랜드를 알아볼 수 있게 유지하도록 돕는 것이 목표다.
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핵심 요약:
- 사내 크리에이티브 팀을 위한 것: 제작 관리를 떠안지 않고도 더 많은 유통 채널과 플랫폼에서 브랜드 정체성을 지킬 수 있다.
- 빠르게 성장하는 뷰티 브랜드를 위한 것: 확장 전에 워크플로와 공유 맥락을 갖춰 모든 고객 접점이 일관되게 유지되도록 한다.
- 크리에이티브 및 운영 리더를 위한 것: 장기 파트너가 프로세스 규율과 크리에이티브 판단을 제공해 규모 확장이 브랜드를 희석시키지 않도록 한다.
세 번째 유통사의 사양서와 다섯 번째 플랫폼의 콘텐츠 캘린더 사이 어디쯤에서, 대부분의 뷰티 브랜드는 벽에 부딪힌다. 한두 개 채널에서 자신들의 정체성을 구축한 팀이 이제는 그 동일한 정체성을 필요한 모든 곳에 어떻게 가져갈지 고민해야 하는 것이다.
이 압박은 갈수록 커지고 있다. 맥킨지의 2026년 6월 18일 ‘뷰티 현황’ 보고서에 따르면, 미국에서 아마존과 틱톡의 합산 핵심 뷰티 매출은 2026년에 세포라와 얼타 뷰티의 합산 매출을 넘어설 수 있다. 브랜드 입장에서 각 채널은 저마다의 사양, 콘텐츠 주기, 그리고 같은 질문의 다른 버전을 가져온다. ‘이것도 여전히 우리처럼 들리는가?’
뷰 이미징은 그 벽의 반대편에서 사업을 구축했다. 20년 동안 뉴욕에 기반을 둔 이 크리에이티브 제작 파트너는 뷰티 브랜드가 채널 전반에 걸쳐 일관된 콘텐츠를 제작하는 복잡성 증가를 관리하도록 도왔다.
뷰 이미징은 2006년 피터 룬드크비스트와 함께 시작했다. 그는 해퍼스 바자에서 사진작가 피터 린드버그와 오랜 협업을 포함한 경력을 지닌 디지털 리터칭의 초기 개척자였다. 피터가 기술을 세웠다. 2016년 합류해 현재 최고경영자를 맡고 있는 마리사 베넷이 그것을 확장할 모델을 만들었다. 두 사람은 함께 단일 리터처 스튜디오를 세포라, 라네즈, 이엘에프 뷰티, 그로운 알케미스트, 레스토레이션 하드웨어, 스팽크스 같은 고객을 위해 연간 수천 개의 디지털 자산을 제작하는 풀서비스 크리에이티브 제작 파트너로 성장시켰다.
또 하나의 벤더가 아닌 팀의 확장
뷰 이미징의 모델은 서비스 라인을 중심으로 구축되기보다 브랜드의 사내 팀과 충분히 오래 밀착해 그들 중 하나처럼 생각하는 것이다. 여러 유통사, 유료와 오가닉 콘텐츠를 동시에 다루고 상시 발행 주기를 감당하는 브랜드들은 종종 교체되는 제작 인력이 새로운 협업자가 투입될 때마다 다른 목소리, 다른 품질 수준, 조직 지식의 부재를 초래한다는 것을 발견한다. 뷰 이미징의 접근법은 맥락, 브랜드 정체성, 관리 책임을 유지하고 내부 팀이 바뀌어도 불일치를 잡아내는 내재화된 파트너가 되는 것이다. 많은 고객에게 뷰 이미징의 역할은 보이지 않는 것이다. “이런 경우 우리는 회색 인간이 된다”고 뷰 이미징의 전략 파트너십 및 고객 성공 책임자인 리아 뮐렌펠트가 말했다. 승리는 사내 팀이 만들 것과 구별되지 않는 작업이다. 다른 고객에게는 요청이 반대다. 라네즈 같은 브랜드는 콘셉트 기획부터 전체 캠페인까지 뷰 이미징의 크리에이티브 관점을 위해 이들을 불러들인다.
일회성 재능보다 시스템
“우리는 크리에이티브를 위해 프로세스를 찾아내려 하기보다 프로세스 위에 구축된 크리에이티브 제작 파트너”라고 뮐렌펠트가 말했다. 실제로 이는 뷰 이미징이 브랜드의 정체성, 스타일 가이드라인, 내부 문제점을 이해하는 데 초기에 투자한다는 뜻이다. 여기에는 스타일 가이드 업데이트 관리, 버전 관리 추적, 그리고 크리에이티브 자체를 건드리기 전에 브랜드 자체 팀이 두 차례 전에 내린 결정에서 벗어났을 때 이를 표시하는 것도 포함된다. 이 프로세스 층을 회사는 ‘크리에이티브 제작 전략’이라고 부른다. 브랜드 전략이나 크리에이티브 전략과 구별되는, 작업이 어떻게 만들어지고 검토되고 출시되는지를 결정하는 운영 층이다.
이처럼 프로세스 우선 접근법은 규모가 커질수록 점점 더 가치 있어진다. “규모를 원한다면 시스템이 있어야 하고, 정말로 동일하고 일관된 팀을 원해야 한다”고 베넷이 말했다. 각기 다른 사양과 요구를 가진 여러 유통 채널을 관리하는 브랜드들은 종종 콘텐츠 확장이 단순히 더 많이 생산하는 문제가 아니라는 것을 발견한다. 더 일관되게 생산하는 문제이며, 플랫폼 전반에서 브랜드 정체성이 조각나지 않게 하는 것이다.
산출량이 유일한 목표는 아니다. 가치 제안은 사내 팀이 제작 물류 관리에 쓰는 시간을 줄이고 전략과 크리에이티브 방향에 더 많은 시간을 쓰게 하는 시스템과 공유 맥락을 구축하는 능력이다. 그 전환은 첫날에 일어나지 않는다. 선임 팀원들은 새 협업의 첫 기간을 워크플로를 설계하고 시스템을 조정하는 데 보내며, 효율성은 그 시스템이 자리 잡고 스스로 돌아간 뒤에 나타난다. 관계의 첫 몇 달과 1년째 굴러가고 있는 버전의 차이다.
크리에이티브 제작 파트너가 필요하다는 신호
모든 브랜드가 아직 이런 관계를 필요로 하는 것은 아니다. 그러나 브랜드가 협업 파트너십을 할 준비가 되면 몇 가지 패턴이 나타나는 경향이 있다.
한두 개 채널을 완벽히 익혔지만 그 성공을 확장하지 못한다. 예를 들어 어떤 브랜드는 메타는 해냈지만 틱톡을 공략하거나 제대로 활용되지 않는 핀터레스트 존재감을 키울 자원이 부족할 수 있다.
서로 다른 사양을 가진 여러 유통사를 동시에 다루고 있다. 각 유통사는 서로 다른 문구 요건과 이미지 사양을 가질 수 있고, 모든 결과물을 정리하는 것이 전략에 쓰는 게 나은 시간을 잡아먹기 시작한다.
유료와 오가닉 콘텐츠를 동시에, 상시로 운영하고 있다. 주요 캠페인, 출시, 유통사 마감이 진행 중이지 않은 주가 없다.
최고의 크리에이티브 작업이 리테일 순간에 멈춘다. 어떤 브랜드는 히어로 캠페인에 많이 투자하고 나서 아마존 리스팅이나 매장 활성화 같은 유통사 전용 자산은 나중에 생각할 일로 취급한다. 종종 판매가 일어나는 곳이 바로 그곳인데도 그렇다.
이런 압박 지점들이 복합되기 시작할 때 뷰 이미징의 모델은 다음 단계를 위해 만들어져 있다. 보통 8주짜리 더 작은 파일럿 프로젝트로, 양측이 장기 관계를 약속하기 전에 워크플로를 시험할 수 있게 한다. 첫 주에는 킥오프 브리프로 시작할 수 있고, 뷰 이미징 팀이 이를 검토해 24~48시간 안에 반환하며 누락된 부분을 표시한다. 핵심 제작 작업이 시작되기 전에 빠진 참조 자료나 불완전한 자산 링크 같은 것들이 포함될 수 있다.
기계 뒤의 인간의 눈
제작이 확장되더라도 뷰 이미징은 자동화가 아니라 안목이 콘텐츠가 똑같이 흐려지는 것을 막는다는 생각에 기댄다. 그 기준은 창업자 피터 룬드크비스트의 리터처 배경으로 거슬러 올라가지만, 오늘날 이 크리에이티브 제작 파트너를 차별화하는 것은 그의 기준이 한 개인에게 의존하지 않고 그가 훈련한 팀이 이어가는 뷰 이미징의 기준이 되었다는 점이다. 이는 팀이 인공지능을 사용하는 방식에도 이어진다. 인공지능은 효율성을 위한 도구로 취급되며, 모든 자산이 출시되기 전에 적용되는 안목과 품질 관리를 우회하는 지름길이 아니다.
한 종류 이상의 브랜드를 위해 구축됨
뷰 이미징의 고객 명단에는 주요 유통 브랜드들이 포함돼 있지만, 이 모델이 무한한 예산을 가진 브랜드만을 위한 것은 아니다. 뮐렌펠트는 이 크리에이티브 제작 파트너가 다양한 범위의 브랜드와 일한다고 말했다. “거대한 예산을 가진 것보다 일관성과 장기적 지속 가능성이 더 중요하다.” 베넷도 비슷한 관점을 공유했다. “저는 강한 정체성을 가지고 원하는 것을 아는 열정적인 창업자를 정말 좋아한다.”
창업자가 이끄는 브랜드나 빠르게 성장하는 브랜드는 훨씬 큰 브랜드만큼이나 적합할 수 있다. 특히 성장 전략이 빠른 확장에 달려 있고 성장하면서 버틸 골조를 세워야 할 때 그렇다.
벽의 반대편에서
벽을 넘어서는 브랜드가 반드시 가장 큰 예산이나 가장 큰 내부 팀을 가진 것은 아니다. 압박이 감당하기 어려워지기 전에 더 많은 채널은 단지 더 많은 자산 이상의 것을 요구한다는 것을 인식하는 브랜드다. 작업이 히어로 캠페인에서 리테일 페이지, 유료 소셜, 크리에이터 콘텐츠, 그리고 다음에 오는 어떤 플랫폼으로 이동하든 브랜드를 보호할 공유 시스템이 필요하다.
그래서 초기 파일럿 프로젝트가 핵심이다. 브랜드와 크리에이티브 제작 파트너에게 워크플로를 시험하고 기준을 세우며, 그 관계가 앞으로의 상시 작업을 지원할 수 있는지 결정할 여지를 준다. 사내 팀 주위에 또 하나의 층을 쌓는 것이 아니라, 그 팀이 벽의 반대편 어디에 나타나든 브랜드를 알아볼 수 있게 유지하도록 돕는 것이 목표다.